Testando modelos de Negócios

14/04/2021

Recomendação: testando idéias de negócios.

Muitos empresários se comprometem prematuramente com novos conceitos. Para aumentar as suas chances de que um empreendimento seja bem-sucedido, teste rigorosamente as suas ideias. David J. Bland e Alex Osterwalder oferecem um caminho detalhado, juntamente com orientações práticas sobre como conduzir uma variedade de experimentos. Eles sugerem como as organizações devem estruturar as equipes de teste e onde devem concentrar sua atenção. Os designers do livro, Alan Smith e Trish Papadakos, tornam este assunto desafiador visualmente atraente.

Ideias Fundamentais

  • Testar reduz o risco.
  • Novos empreendimentos exigem uma equipe bem entrosada.
  • As equipes que lidam com os testes funcionam melhor com líderes "facilitadores".
  • Seguir um "ciclo de design" de negócios serve para fortalecer as suas propostas de valor e modelos de negócios.
  • Para validar as suas hipóteses, faça experimentos.
  • Realize experimentos de acordo com o que suas equipes desejam aprender, a quantidade de dados que possuem e o que já sabem.
  • Para uma experimentação bem-sucedida, reserve tempo suficiente para o teste e evite a paralisia por análise.
  • Refine os modelos de negócios durante o processo de teste.
  • Um ambiente positivo inspira e incentiva os membros da equipe.
  • Adote o redesenho organizacional e abandone os princípios obsoletos.

Resumo

Testar reduz o risco.

Para evitar a armadilha de se comprometer com um conceito de negócio que não dá certo, teste suas ideias com rigor. Os testes ajudam você a evitar o investimento em ideias que podem ofuscar o seu discernimento com falsas esperanças de ganhos.

Testar é a atividade de reduzir o risco de buscar ideias que parecem boas na teoria, mas não funcionam na realidade. Você testa ideias conduzindo experimentos rápidos que permitem que você aprenda e se adapte.

Utilize o design thinking para transformar ideias confusas em propostas de valor bem pensadas e modelos de negócios poderosos. Uma previsão cuidadosa pode aumentar a lucratividade de um empreendimento e fortalecer sua posição competitiva. Para testar ideias de negócios complexas, subdivida-as em pequenos componentes. Em seguida, elabore uma hipótese que teste três formas de risco:

  • Falta de interesse do cliente na sua ideia.
  • Incapacidade de entregar o produto.
  • Poder de precificação insuficiente para gerar lucros.

Depois de compreender bem os riscos que está calculando, conduza experimentos para testar os seus desafios mais críticos. Em seguida, modifique as suas ideias com base nos resultados do teste. Você pode acessar uma variedade de ferramentas de teste para experimentar partes separadas de novos empreendimentos, como criar e avaliar diferentes páginas de entrada do site. Mesmo levando em conta essas etapas iniciais, você pode acabar detectando que está indo na direção errada.

Novos empreendimentos exigem uma equipe bem entrosada.

Empresas e empreendedores precisam de equipes fortes. Os novos empreendimentos têm muito a ganhar quando os envolvidos trazem a sua experiência de negócios. Muitas equipes fazem várias tentativas antes de alcançar o sucesso. A Rovio, por exemplo, desenvolveu o popular jogo Angry Birds após seis anos de esforço e 51 tentativas fracassadas.

entrada do site. Mesmo levando em conta essas etapas iniciais, você pode acabar detectando que está indo na direção errada.

Novos empreendimentos exigem uma equipe bem entrosada.

Empresas e empreendedores precisam de equipes fortes. Os novos empreendimentos têm muito a ganhar quando os envolvidos trazem a sua experiência de negócios. Muitas equipes fazem várias tentativas antes de alcançar o sucesso. A Rovio, por exemplo, desenvolveu o popular jogo Angry Birds após seis anos de esforço e 51 tentativas fracassadas.

  • Empreendedoras - As equipes precisam de motivação e impulso para buscar resultados significativos. Os membros devem trabalhar rapidamente e assumir a responsabilidade pela resolução de problemas.
  • Focadas na repetição - Os membros da equipe devem reconhecer que não sabem a resposta certa no início. Habilite-os para que testem repetidamente aplicando diferentes métodos para buscar as informações necessárias.
  • Questionadoras - Não aceite nem siga as práticas comerciais usuais. Assumir riscos e quebrar convenções pode gerar grandes retornos.

As equipes que lidam com os testes funcionam melhor com líderes "facilitadores".

Ao configurar uma equipe, reconheça que o fracasso é uma possibilidade. Ofereça um orçamento adequado, com recursos pertinentes. Dê à sua equipe liberdade para trabalhar sem interrupções. Equipes que testam ideias de negócios precisam acumular conhecimento mais rápido do que a concorrência e colocar os seus insights em ação. As equipes precisam de uma estratégia clara e objetivos definidos. Elas devem se concentrar nas suas tarefas, passo a passo, e relatar o seu progresso. Não peça que realizem várias tarefas ao mesmo tempo.

As equipes precisam de um ambiente que tenha o tipo certo de suporte de liderança. Um estilo de liderança facilitador é ideal aqui porque você não conhece a solução. Lidere com perguntas, não com respostas.

As empresas devem fornecer às equipes acompanhamento de coaching, especialmente se os membros da equipe não trabalharam juntos anteriormente. Os coaches podem ajudar as pessoas que não conseguem avançar em termos criativos.

Seguir um "ciclo de design" de negócios serve para fortalecer as suas propostas de valor e modelos de negócios.

Realizar essas três etapas no ciclo de design vai gerar o "melhor resultado possível":

  • Idealizar - Faça um brainstorm com sua equipe para explorar como converter uma ideia inicial em um negócio viável. Não se fixe em conceitos anteriores.
  • Construir um protótipo de negócios - Descubra as suas alternativas criando protótipos de negócios. Comece com rascunhos e, em seguida, refine e esclareça suas propostas de valor e modelo de negócios.
  • Avaliar - Avalie os aspectos de design dos seus protótipos de negócios. Investigue se você encontrou a melhor maneira de ganhar dinheiro com as suas ideias. Você pode então lançar testes no campo ou refinar suas ideias.
  • Conforme você segue cada etapa do ciclo, realinhe e ajuste as ideias. À medida que o teste prossegue, você pode utilizar os dados dos testes iniciais para refinar os testes subsequentes.
  • Para validar as suas hipóteses, faça experimentos.
  • O seu objetivo é confirmar as suas hipóteses e identificar os perigos que podem impedi-las de funcionar. Determine a hipótese mais crítica a ser testada e confirmada. Questione se lhe faltam evidências sólidas. Antes do teste, a hipótese deve ser definida para que se torne "algo distinto, testável e preciso".
  • Comece com experimentos que exijam pouco investimento e que sua equipe possa conduzir rapidamente. Insista com os membros da equipe que os seus experimentos economizam tempo e dinheiro da empresa quando identificam ideias que carecem de viabilidade. Eles devem conduzir experimentos utilizando práticas científicas e, em seguida, diferenciar entre descobertas válidas e inválidas. A sua equipe deve ser capaz de reproduzir qualquer experimento executado. Para avaliar os resultados do teste, a equipe precisa obter dados claros e utilizáveis de uma variedade de experimentos e executar comparações.
  • Não trate todas as evidências dos seus testes como iguais. Você vai chegar a uma previsão mais confiável do comportamento futuro do consumidor quando os seus clientes em potencial não souberem que você está realizando testes sobre os seus comportamentos. As pessoas tendem a dar uma forte indicação das suas inclinações quando investem ou apostam a sua reputação em algo.
  • É preciso realizar uma série de experiências para gerar a possibilidade de um negócio de sucesso.

Conforme as informações chegam, as equipes podem alterar ou descartar partes de uma ideia, modelo de negócio ou proposição de valor. Elas podem também avançar com novos experimentos sobre algum aspecto de uma ideia, proposição de valor ou modelo de negócios ou ainda descartar uma ideia que os experimentos mostram ser inviável.

Realize experimentos de acordo com o que suas equipes desejam aprender, a quantidade de dados que possuem e o que já sabem.

Selecione experimentos que atendam a três condições:

  • Determine o tipo de hipótese que deseja testar. Isso depende do que as suas equipes querem aprender. Diferentes experimentos, por exemplo, podem fornecer evidências de "viabilidade" ou "exequibilidade".
  • Determine quantos dados a equipe já possui que apoiam uma determinada hipótese.
  • Na ausência de confirmação, gaste dinheiro e tempo com prudência.

As equipes devem trabalhar com rapidez e economia desde o início. Mesmo sem informações ou dados sobre uma ideia, é possível partir de evidências escassas e testá-la mais no futuro.

Faça vários experimentos para apoiar ou refutar uma hipótese. Procure aprender sobre uma hipótese o mais rápido possível e, em seguida, execute mais experimentos para produzir evidências mais fortes para sua confirmação.

Para uma experimentação bem-sucedida, reserve tempo suficiente para o teste e evite a paralisia por análise.

As equipes podem planejar a experimentação, mas talvez encontrem resultados ou desafios inesperados. Não é incomum deixarem de reservar tempo suficiente para o teste. Algumas equipes paralisam ao analisar muitos dados. Elas não conseguem estabelecer diretrizes suficientemente claras para definir os dados que desejam. Esteja alerta para evitar o "viés de confirmação".

Uma evidência é o que você utiliza para apoiar ou refutar as hipóteses subjacentes à sua ideia de negócio. São dados que você obtém a partir de pesquisas ou são decorrentes de experimentos de negócios.

Algumas equipes podem mergulhar tão profundamente no processo de teste que não conseguem aprender como passar de uma ideia a um negócio viável. Confie na sua capacidade de fazer as escolhas que apenas você e sua equipe podem fazer.

Refine os modelos de negócios durante o processo de teste.

Não insista em microgerenciar a equipe; isso faz com que o grupo se sinta impotente e frustrado por não desenvolver o seu senso de iniciativa. Os funcionários geralmente pensam que ao assumirem a responsabilidade passam a ser avaliados de maneira negativa e crítica pelas empresas. Evite esta armadilha. Certifique-se de que a equipe esteja concentrada primeiramente nos seus objetivos finais e não em recursos e prazos específicos.

Os líderes estão acostumados a decidir com base na sua experiência. (...) No entanto, em inovação e empreendedorismo, a experiência passada pode realmente impedir um indivíduo de enxergar e se adaptar ao futuro.

O processo de geração de novos modelos de negócios requer que as equipes estejam cientes e aceitem que podem escolher eventualmente um caminho errado e que uma ideia pode precisar de modificação no futuro.

Um ambiente positivo inspira e incentiva os membros da equipe.

Os líderes devem remover barreiras - como silos organizacionais internos - que obstruem o avanço das suas equipes. Dê mais peso às evidências de experimentos do que à opinião. Permita que a equipe exponha suas opiniões livremente e tenha acesso a comentários relevantes dos clientes.

Os líderes precisam ouvir ativamente e compreender o contexto antes de aconselhar os membros da equipe. Pratique deixando os membros da equipe falarem até que eles terminem.

Não tenha receio de afirmar que não conhece algo ou não sabe como agir em determinado momento; isto facilita a experimentação saudável. Peça conselhos e feedback aos membros da equipe sobre como proceder em uma situação mais desafiadora.

Adote o redesenho organizacional e abandone os princípios obsoletos.

As organizações tendem a adotar um design de negócios desatualizado que fazia mais sentido na "era industrial". Naquela época, as empresas sabiam de antemão as respostas para a maioria dos seus problemas. No mundo acelerado e focado na tecnologia de hoje, as empresas raramente conhecem as melhores soluções antes de realizar pesquisas. Para atacar um problema de vários ângulos, monte equipes versáteis e multifacetadas com membros de toda a sua organização.

Aprendemos nas últimas décadas de trabalho que raramente conhecemos a solução, especialmente em termos de software. As coisas mudam rápido. Muito depressa. Portanto, a ideia de que a solução é conhecida e nada muda está se tornando cada vez menos comum no mercado de hoje.

A maioria das organizações ainda elabora orçamentos em uma base anual. Isto as torna inflexíveis e incentiva práticas inadequadas. As organizações devem adotar a abordagem dos capitalistas de risco: investir em muitas ideias de negócios e focar nas que têm sucesso. Testar uma estratégia aumenta as chances de desenvolver verdadeiros vencedores.

Sobre os autores

David J. Bland é consultor de negócios e palestrante. Alexander Osterwalder é fundador da Strategyzer, que ajuda empresas a projetar, testar e gerir os seus modelos de negócios.